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人才引领发展 迈向世界一流
打印 2021-09-01 08:09 字体: [大] [中] [小]

编者按:集团公司2021年领导干部会议,以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,学习贯彻习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话精神,研究部署集团公司组织人事工作和人才强企工程,推进集团公司人才发展迈上新台阶,为奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业提供坚强的组织和人才保证。

为深入贯彻落实领导干部会议精神,中国石油报推出品牌栏目《新闻会客室·领导干部谈》,邀请总部机关、各企事业单位相关负责同志,重点围绕“三个结合”,即结合学习领会习近平总书记“七一”重要讲话精神、结合扎实推进党史学习教育、结合学习贯彻落实领导干部会议精神,就如何坚持“两个一以贯之”,实施人才强企工程,推动高质量发展建功新时代,谈认识体会,谈形势任务,谈思路措施。今天刊发第十五期。

刘战君

玉门油田公司执行董事、党委书记

“三破”打通“天花板”“四立”修成“高速路”

集团公司2021年领导干部会议,坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,规划了今后一个时期集团公司组织人事工作的路线图和时间表,也为玉门油田加强组织人事工作、实施人才强企工程提供了行动指南。

82年来,玉门油田走出了郭孟和、王进喜、陈建军等英模人物,走出了9名两院院士、14名省部级干部,向兄弟油田等输送10万多人,成就了“石油摇篮”的历史荣光。面对提质增效、扭亏脱困的时代“答卷”,玉门油田将深入贯彻集团公司领导干部会议精神,采取“三破”“四立”的革命性措施,破解现有人才队伍在理念、知识、能力、结构等方面与油田发展仍有不适应的困局,打通员工成长成才的“天花板”,拆除个人职业发展的“独木桥”,修成人才成长的“高速路”,为建设基业长青百年油田提供坚强的人才支撑。

坚持以工程思维推进“人才强企”战略,做好破身份、破职级分配、破通道瓶颈的“三破”施工图。玉门油田贯彻集团公司总体思路,形成“坚持两个一以贯之,把握一个遵循,强化一个引领,围绕一个目标,实施十大工程,构建四项机制”的油田自身的行动方案。即:以集团公司人才强企工程行动方案为根本遵循;引领三支队伍协同发展,人力资源价值评价指数不断提升;以人力资源价值评价进入集团公司的先进水平为目标;突出组织体系优化提升、“三强”干部队伍锻造、人才价值提升、分配制度深化改革等关键紧迫的任务,组织实施十大人才专项工程;以“生聚理用”体制机制改革为核心,以强大人才优势支撑基业长青百年油田建设。全面贯彻新发展理念,坚持把行动方案作为企业发展留人聚才的“牛鼻子”理念,以发展造人才的深刻实践,用待遇留人,用事业留人,用文化留人。

坚持以改革创新精神构建“人尽其才”生态,建立生才之道、聚才之道、理才之道、用才之道的“四立”机制。更新人才观念,完善培养开发机制,按照勘探开发、炼油化工、工程技术、后勤保障、党群管理等培养方向,在公司和单位两个层级分门别类建立人才信息库,做好重点领域人才专项盘点与分析,畅通人才序列转换通道,三支队伍之间在纵向贯通晋升的基础上,建立横向顺畅的转换机制,做到“生才”有道;瞄准当前油田急需的勘探开发和新能源业务领域加快人才引进,并着眼人才近期接替和中长期储备,统筹建立两级接替人选库,做到梯次配备、动态管理、优进劣退,确保引得进、留得住、用得好,做到“聚才”有力;开展调整交流和挂职锻炼,将优秀年轻干部培养作为评价“一把手”任期业绩的重要内容,有计划、分批次、跨单位、跨专业、跨领域进行交流挂职锻炼培养。健全适应企业和岗位特点的全员绩效考核体系,使岗位职责明确清晰、工作程序和目标清晰、奖惩认定和执行清晰。研究制定人才分类评价办法,实施综合激励,将收入分配同劳动力市场价位对标,与效益和劳动生产率实行强相关、强挂钩,形成有竞争力的薪酬体系,做到“理才”有方;采取“加长板凳”、竞争性选拔等方式,因人制定职业中长期培养规划,推动年轻干部在学习实践实干中锻炼成长,努力使不同专业特长、不同成长经历、不同能力水平的人,都公平享有成长、成才、成功的机会,做到“用才”有效。

彭飞

海洋工程公司执行董事、党委书记

抓好人才强企工程建设世界一流企业

站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,集团公司党组及时部署组织人事工作和人才强企战略任务,为奋进高质量发展和建设基业长青的世界一流企业吹响冲锋号,进一步增强了我们“建设世界一流海洋石油工程公司”的信心和决心。

面对严峻复杂的外部形势和艰巨繁重的改革发展任务,海洋工程公司观大势、谋全局、干实事、抓落实,积极构建“生聚理用”人才发展机制,以工程思维抓实人才强企工程,全力构筑人才高地,抢抓新一轮能源革命和产业变革机遇,为建设世界一流企业奠定坚实人才基础与强有力组织保障。

坚持思想破冰,引领实践突破。突出政治引领,坚持党管干部、党管人才原则,持续健全完善选人用人机制;坚持习近平总书记对国企提出的“两个一以贯之”,牢固树立“人才是第一资源”理念。以更加开放的眼光和主动的姿态,更具吸引力的举措,大力实施人才强企工程。充分激发人才活力,千方百计调动和发挥人才积极性、主动性,以“为有牺牲多壮志,敢教日月换新天”的意志,破除和摒弃根深蒂固的“官本位”错误思想,为那些真正想干事、能干事、干成事的人量才打造载体,精心搭建展示平台,做到人尽其才。

建立“生聚理用”机制,提升人才价值。深化人才发展体制机制改革,加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势。一要做到“生才”有道,做好骨干人才培养计划,开展跨部门、跨二级单位人才交流,注重一线年轻骨干培养锻炼。二要做到“聚才”有力,大力弘扬石油精神和大庆精神铁人精神,完善奖励机制和帮扶慰问制度,切实增强凝聚力。三要做到“理才”有方,对二级单位实行任期制和契约化管理,薪酬激励政策向基层一线和关键艰苦岗位倾斜,探索人才定向奖励,加大管理创新、科技进步等方面的奖励力度。四要做到“用才”有效,建立重基层、重实践、重业绩、重担当的用人导向,做好“双序列”“双通道”建设,为技术人才顺畅、快捷、有序发展提供保障。

建设好“五支队伍”,满足发展需要。一是坚持严格选任标准,健全培养体系,做好有序阶梯,打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。二是按照公司有关文件要求,通过竞聘上岗、权责落实、待遇保障、考核兑现等系列措施,精选一支科技创新和生产实践取得良好应用的技术、管理专家队伍。目前已选聘公司级首席专家8名,高级专家13名,专家13名。三是通过基层推荐选树、劳动竞赛、技能比武等,建设一支作风过硬、敢打硬仗、操作技能一流的一线技能人才队伍。四是以学带干,以干促学,锻炼一支懂外语交流、懂法律商务、懂市场开发、懂项目管理的国际化人才队伍。五是把政治素质好、知识层次高、扎根一线肯吃苦、无私奉献的优秀党员调整到基层党组织书记或副书记岗位锻炼,培养一支基本功扎实、作风过硬的党务工作人员队伍。

强化考核监督,激发全员干劲。科学制定考核管理办法,强化绩效考核,依据业绩、贡献拉开待遇差距,实现精准激励。健全完善全方位、多层次、高效快捷的监督机制,并通过岗位和任期双重考核,确保“能上能下”的岗位动态管理精准有效,激发员工干事创业的主观能动性。

奋进高质量,发展新征程。海洋工程公司将全面贯彻落实集团公司人才强企战略,积极围绕主营业务发展,以工程思维抓好、抓实人才强企工程,锻造企业高质量发展的强劲引擎,为建设世界一流海洋石油工程公司提供强大动力。

王强

华北石化公司执行董事、党委书记

以学习型企业创建提升三支队伍能力水平

集团公司2021年领导干部会议对新时代组织人事工作和人才强企工程进行了系统安排部署,会后华北石化第一时间召开中层干部会议进行了专题宣贯,动员全体干部认清形势、开拓进取,以工程思维推进落实人才强企工程。围绕提升三支队伍综合素质和能力水平的目标,华北石化深入推进学习型企业创建,为实现“标杆炼厂”和高质量发展提供坚强的人才保证。

坚持“终身学习、实践成才”,推进复合型管理人才队伍建设。建立健全源头培养、跟踪培养、全程培养的能力素质培养体系,聚焦修好“政治课”、上好“专业课”、补好“实践课”,着力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的高素质专业化干部队伍。通过专题培训、集中研讨、专家辅导等方式,组织干部深入系统学习习近平新时代中国特色社会主义思想。实施素质提升“赋能计划”,定期举办中层领导人员培训、优秀年轻干部轮训,突出政治理论、党规党纪、企业管理等内容,注重提升专业思维、专业素养、专业能力,着力培育一支石油事业预备队和战略预备队。推行党支部书记、党务干部持证上岗制度,切实提升履职能力。注重实践锻炼,把实践成才作为主渠道,把基层一线作为主阵地,让干部在基层一线、重大项目、吃劲负重岗位上锤炼摔打、增长才干。注重多岗位历练,加大机关与基层、经营管理岗位与党务干部双向交流力度,推进关键岗位干部定期轮岗交流,着力培养懂经营、会管理、善于做群众工作的复合型人才。

坚持“内培外送、搭建平台”,推进专家型技术人才队伍建设。牢固树立人才引领发展的战略地位,聚焦“高精尖缺”、统筹“生聚理用”,不断提升人才价值。强化爱国精神教育,将习近平总书记关于人才工作和科技创新的重要论述纳入基层党组织理论学习。持续开展“周末大讲堂”活动,利用周末业余时间,邀请炼化行业内知名技术专家到公司进行专题授课,开展新技术、新工艺、新理论等前瞻性培训和业务交流。围绕技术改造、重大项目攻关、装置长周期运行等瓶颈内容,组织技术骨干到知名高校、企业和科研院所等开展研修访学、技术交流。拓展技术人才岗位创新和实践平台,深入推进专业技术岗位序列制度改革,选聘一批支撑创新发展和生产实践的企业技术专家。强化岗位实践,聚焦公司技术难点热点问题和提质增效目标任务,采取专家团队攻关、学术论坛、会诊服务等多种方式,充分发挥专家技术把关、决策咨询、人才评价等方面作用。

坚持“抓住重点、以点带面”,推进骨干型技能人才队伍建设。聚焦知识更新和技能提升,突出创新创效,培养一支技术技能型、复合技能型、知识技能型人才队伍。通过专题理论研修、前沿技术培训、创新成果交流等方式,不断丰富技能专家、首席技师等技能人才的知识结构。狠抓“兵头将尾”,加强班组长职业技能和现场管理能力培养。搭建技能革新和技艺传承平台,推进技能专家工作室、创新工作室建设,促进技能人才创新创效,在技术创新、安全生产、人才培养等方面发挥作用。加大一线生产难题征集和攻关力度,着力形成一批成果、推广一系列创新方法、培养一支创新队伍。强化“以赛促练、以赛促学”,积极参与集团、板块组织的技术技能竞赛,定期在催化、重整、加氢等主要生产工种组织开展公司级技能竞赛,鼓励基层单位内部组织开展技能比武、专项竞赛、应急演练等活动,从中发现储备一批青年技能骨干。持续组织强化现场技能培训,进行一对一现场考试测评,将员工学习情况与月度奖金、岗位竞聘等挂钩,营造全员“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

王长根

浙江销售公司执行董事、党委书记

牵住改革“牛鼻子”展现企业新作为

围绕全力贯彻落实好集团公司2021年领导干部会议精神,浙江销售公司进一步提高认识、转变观念、创新思路,紧紧抓好三项制度改革这个“牛鼻子”,奋力开创组织人事工作新局面,推进公司人才发展迈上新台阶,为建设高质量发展先进企业提供坚强的组织和人才保证。

在推进组织体系优化提升专项工程中展现新作为。浙江销售着力构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡的公司组织体系。一方面持续推进服务型、高效型机关建设,确保整个组织体系上下贯通、执行有力。一方面牢固树立大抓基层的鲜明导向,把重心放到基层、功夫下到基层、资源用到基层,深入推进基层党建“三基本”建设与“三基”工作有机融合,引导基层党组织和广大党员在推动企业经营管理、安全生产、市场拓展、提质增效、防范风险等方面发挥作用,形成党建引领中心工作的良好局面。

在推进“三强”干部队伍锻造专项工程中展现新作为。严格执行干部选任标准和工作原则,树立正确的用人导向。坚持标准、严格选拔、强化培养,切实把政治坚强、本领高强、意志顽强的领导干部选准用好,真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、员工群众信得过的好干部及时选拔出来、合理使用起来。细化考察要求,加强日常考察、监督,改进完善提醒函询诫勉办法,让干部在受监督和约束的环境中工作生活。坚持严的总基调,严肃处理违规违纪人员,对履职不力的坚决进行岗位调整,着重解决干部“不能下”的问题。注重结构优化,大力培养选拔优秀年轻干部,到2025年,二级单位领导班子中40岁左右领导人员达到相应层级总数1/5以上。

在推进人才价值提升专项工程中展现新作为。多渠道开展年轻干部调研工作,动态掌握后备人选情况,建立优秀年轻干部人才库,夯实优秀年轻干部培养选拔基础,解决年轻干部推荐渠道单一问题。利用3年时间,引进一批、培养一批、锻炼一批,改善干部人才队伍年龄、专业和层次结构,形成布局合理、素质优良、接替有序的后备人才队伍。通过摸底调查,择优将60余名90后全日制本科学历、主体专业毕业生纳入后备人才队伍名录;从三级正、副机关管理人员和五、四星级加油站经理中发掘“三强”干部40余名,优先提拔、重点使用。自2022年起引进一批高素质高校毕业生,由省公司统一经过螺旋式培养和竞争性选拔,列入后备干部名单或优先选聘到各级领导岗位。

在推进分配制度深化改革专项工程中展现新作为。积极完善制度体系,加快建立以绩效管理、薪酬配套、员工职业生涯规划为主要内容的支持体系,要让人人享有展现才能、梦想成真的机会。突出总额分配与效率效益的同向联动,建立差异化工资总额决定和分配机制。继续完善定向精准激励政策,采取专项奖励或特殊奖励等措施,推动重要工作、重点事项和关键指标的落实。坚持市场化改革方向,制定配套中层领导人员任期制的薪酬分配制度,探索加油站经理职业经理人年薪制,建立全员绩效考核,完善绩效奖金分配办法,拉开内部收入分配差距,提高核心骨干人才薪酬市场竞争力,立足工资存量搞活内部分配,坚决破除分配上的平均主义。

刘星国

河南销售公司总经理、党委书记

锚定三个“一流”建设现代化销售企业

集团公司2021年领导干部会议,提出要锚定建设基业长青的世界一流企业的战略目标,坚持“两个一以贯之”,建立完善“生聚理用”人才发展机制,大力实施“十大人才专项工程”,着力提升劳动生产率和人力资源价值,为推动高质量发展和建设世界一流综合性国际能源公司提供坚强组织和人才保证。

销售业务是集团公司产业链价值实现的关键一环,河南销售公司落实集团公司领导干部会议精神,围绕三个“一流”发力,努力建成“四个强企、一个驿站、一个家园”的现代化销售企业,即优质网络支撑能力强、非油创效支撑能力强、大数据支撑能力强、综合服务支撑能力强,加油站成为一个顾客出行购物的首选驿站,公司成为一个员工追求幸福美好生活的家园,综合实力迈上新台阶,盈利能力大幅提升,营业网点覆盖全省,创新发展能力显著增强,管理水平走在系统前列。

精心谋划“六个突出”,加快三项制度改革,建设一流队伍。突出“契约精神”推进任期制和契约化管理,对两级机关岗位人员、库站员工实施契约化管理,自上而下进一步压实责任,传导压力,激发活力。突出“效率提升”深化大部制改革,构建结构合理、协调运转、充满活力、动态平衡的组织体系。突出“人均劳效”严控用工总量,降低库站外人员占比。突出“正向激励”完善考核评价体系,强化“人均”导向,充分发挥业绩考核“指挥棒”作用,建立健全人才评价制度,制订技能人才评价行动计划。突出提升全员综合素质,建立健全“自有为主、外聘为辅,内训为主、外培为辅”的培训体系,实施持证上岗制度,建立技能评价结果与个人成长、任职条件、企业发展目标协同的工作机制。突出高技能人才培养与使用,建立高技能人才工作室制度与专业团队传帮带制度。

精准布局“七个一体化”,促进业务提质增效,实现一流营销。抓好油品业务盈利能力提升,深入落实批零一体化、油非一体化、储运销一体化、政企一体化、竞合一体化、线上线下一体化、业内业外一体化,依托“五卡一券”,推动一片一策、一线一策、一户一策,持续开展全员营销,探索跨界合作,实现用户引流。推动非油业务规模效益发展,打造差异化的专区、专架、专柜,持续优化商品品类,加快自有产品的销售推广及新品开发,推动“便利店+汽服”深度融合,尝试分项目设立餐饮、汽服、电商等专业管理团队,提升拓展类业务销售收入。依托油站网络及闲置土地,低成本推进加气站建设,研究推广分布式光伏发电项目,试点开展换电业务,关注加氢业务。

精雕细刻“五个强化”,提升精益管理水平,锻造一流管理。强化党建引领,以习近平总书记在庆祝建党100周年大会上的重要讲话精神为指导,深化党史学习教育,在解决问题、推动发展上彰显学习教育成效。强化风险防范,注重将制度与业务、职责与流程相融合,把依法合规作为全部工作的“前置项”和“必选项”,持续监控和防范化解重大风险。强化合规管理,有效落实重大决策法律参与论证制度,提高依法治企水平。强化执行管控和考核引导,增强预算管理刚性约束。强化精准对标,细化完善对标管理体系,重点围绕业务运行、财务管理、人力资源价值提升、新能源发展等方面,坚持横向对标、纵向对标和内部对标结合,精准发力,不断提升管理水平。

2021-09-01 来源:中国石油报 责任编辑: